究竟什么才是真正適合企業(yè)需要的財務職能？轉換，需要的不僅僅是時間。

　　⊙ 羅睿杰/翻譯

　　畢馬威會計師事務所曾于1998年預測未來財務部的發(fā)展趨勢，并指出：企業(yè)基本業(yè)務處理將會外包或由共享服務中心來完成，而如資金和稅務等方面的管理則將由一個專家顧問團隊來擔當，所有的控制功能將分派到各業(yè)務單元，財務部人員將更多地與業(yè)務部門融合，并為他們提供決策支持，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。

　　這與傳統(tǒng)的財務部角色差別很大，問題是這樣的預測如今在企業(yè)實踐中有多少已成為現實？有什么經驗和教訓可以借鑒？例如，財務部職能結構轉變成了什么樣？財務部消失了嗎？財務部成為業(yè)務部門的合作伙伴是必須的嗎？各個企業(yè)間有什么不同？目前來看財務職能的發(fā)展方向是什么？這些變化對財務人員的發(fā)展有什么意義？

　　CIMA歷經五年對全球范圍的企業(yè)進行研究，來尋找這些問題的答案，以便為企業(yè)財務職能的發(fā)展提供最佳的經驗借鑒。

　　十年的變化

　　近十年我們可以看到財務職能的許多變化，尤其在降低成本和減少人員方面(由于IT技術的提升)，同時提高了與其他部門的協作，職能轉變的主要特征是朝著積極支持企業(yè)戰(zhàn)略、決策制定和企業(yè)運營的方向發(fā)展——成為業(yè)務合作伙伴。財務需要關注企業(yè)內部和外部的成本效率和價值創(chuàng)造。

　　公司的規(guī)模、部門設置和地點都影響財務職能轉變的廣度。另外一些重要的因素有：競爭、IT技術的升級、不斷增加的風險和不確定性、外部報告的要求規(guī)定、新的市場、高層管理者變動，以及增長的服務需求，全球化也是一個非常重要的驅動因素。

　　各種驅動因素相互作用影響企業(yè)財務職能的轉變，但有一點值得注意——外部顧問的作用通常有限，他們對財務職能轉變的影響主要在業(yè)務流程重組方面。尤其在大企業(yè)里，財務職能進一步的轉變主要是與企業(yè)價值的創(chuàng)造聯系起來，通過與其他業(yè)務部門的協作以及績效系統(tǒng)的改進來為企業(yè)價值提升做出貢獻。

　　財務逐漸成為業(yè)務合作伙伴的角色并不斷融合到業(yè)務中去，這樣的轉變更像是一種進化。這些新的角色更多是與價值創(chuàng)造相聯系，而不僅僅是與成本效率相關。

　　在小型企業(yè)和大型企業(yè)中，財務部比在中型企業(yè)中更多地展現出其業(yè)務合作伙伴的特征。在小型企業(yè)中，是由于財務職能已經與企業(yè)的運營和戰(zhàn)略聯系在一起；而在大型企業(yè)中，是由于創(chuàng)造價值的復雜性和機會非常大。

　　研究表明，作為業(yè)務合作伙伴的最顯著的特征通常與戰(zhàn)略支持和決策制定相關，但很少有財務部在其中直接擔當領導角色。

　　業(yè)務合作伙伴的角色通常是傳統(tǒng)財務角色的補充而不是替代，全方位服務的財務模式通常包括會計核算、財務報告、業(yè)務建議和支持。但在大型企業(yè)中，一些傳統(tǒng)財務角色的職責被外包出去，如業(yè)務處理重組。

　　成為業(yè)務合作伙伴

　　放棄傳統(tǒng)角色并不是作為業(yè)務合作伙伴的必要條件。業(yè)務處理的外包可以幫助財務人員騰出時間來更多地擔當業(yè)務合作伙伴的角色，但是應注意的是，這不是惟一的方法，例如升級IT系統(tǒng)提高效率，也可以節(jié)約財務人員的時間，而不是非要把業(yè)務處理外包出去。

　　讓財務作為業(yè)務合作伙伴參與到業(yè)務的支持中去，并不意味著要把財務部解散讓財務人員加入到其他業(yè)務部門，也不意味著財務人員要耗費大部分時間在其他部門。通過各種溝通方式和跨部門的項目使得各部門的人員可以進行跨部門、跨領域的協作，也可以實現對業(yè)務支持的跨領域協作。保持財務人員與財務職能的聯系并不會約束與其他部門的協作。

　　將財務人員與業(yè)務部門融合的程度限制在一定水平也許會限制一些業(yè)務協作的范圍，但是可能會有更大的收益。值得注意的是，讓財務人員負責財務職能可以幫助他們保持獨立性和客觀性。還有些限制來自于財務人員的抵制，他們慣常于數量的分析而不習慣業(yè)務的思維方式。

　　身處“前線”(業(yè)務部門)的財務人員將會投入很多的精力在經營戰(zhàn)略和咨詢方面，這也使他們獲得更多的資歷，同時也需要他們有更好的商業(yè)意識作為其專業(yè)技能的補充。

　　盡管通過參與經營戰(zhàn)略和咨詢，并具備商業(yè)意識可以幫助財務人員更好的成為業(yè)務合作伙伴，但是他們大多數僅把自己看作是業(yè)務的建議者，而非真正的業(yè)務伙伴。兩者的區(qū)別在于，財務人員是否認為自己在所參與的運營和戰(zhàn)略決定中附有連帶的職責。對于大多數的財務人員，一下子轉變成為真正的業(yè)務合作伙伴可能有些操之過急(除了那些高級財務人員)。由于各種原因，如果他們一開始就是以咨詢者的角色介入，受他們過去的教育和培訓，以及對其獨立性潛在的影響等，會使他們很難一步到位。

　　在財務人員和其他部門之間有一個認識上的分歧，財務人員，尤其是擔當業(yè)務支持角色的財務人員，認為他們?yōu)闃I(yè)務部門提供的支持力度水平高于業(yè)務部門所感知的。到底是財務人員高估了自己的貢獻呢，還是財務人員的貢獻沒有充分地展現給業(yè)務部門？這就為財務職能的管理提出了新的要求——他們要充分地理解和滿足股東提出的需求，或者至少要完善內部的溝通。

　　角色和技能的組合

　　只要財務部門仍然提供全方位的財務服務，就仍然對那些不必要參與業(yè)務合作伙伴角色的財務人員有需求。那些商業(yè)技能弱，或那些技能型財務人員應當去擔當戰(zhàn)略咨詢之外的角色，如財務會計、基礎管理會計、合規(guī)和系統(tǒng)管理等職責。然而，就算從事這些職責，如果有好的商業(yè)技能，也會為企業(yè)帶來更高的收益。

　　專業(yè)的資格認證被廣泛用于評價應聘人員的專業(yè)技能中，但是它在財務人員招聘中始終是第二重要的因素，而第一重要的因素是應聘者的個人性格特征，即看其將來是否能成長為領導者、談判家和溝通者。

　　證據顯示，財務職能正在脫離傳統(tǒng)的信息提供模式，朝著業(yè)務取向的模式發(fā)展。然而，這一轉變還未到位。例如，傳統(tǒng)的財務部機構設置還未改變，大多數財務人員仍然局限在現有的財務職能中。

　　財務職能的這種轉變根據企業(yè)的不同而不同，而且由于存在各種約束條件，這種轉變能進展到何種程度也是一個問題。值得注意的是，對傳統(tǒng)財務服務的需求仍將繼續(xù)，這就決定財務部在人員構成上要有一定的組合，那些不想參與業(yè)務運營的人員仍然需要。而那些具備了商業(yè)意識可以擔當業(yè)務合作伙伴的人員將幫助財務職能更多地與業(yè)務融合，并滿足企業(yè)向價值創(chuàng)造升級的需求。然而，從企業(yè)需求的角度看，財務部仍然要保持其獨立性和客觀性。

　　(本文首發(fā)于CIMA Excellence in Leadership雜志，本刊經授權編譯刊發(fā))